产业低谷期必须做的事，把公司做“小”！
[提要] 这些大品牌在不断“外放”的同时也在加紧做着对内的“紧缩”，从笔者的角度来看，这些“紧缩”比高端品牌运作将给企业带来更高的价值。
前两天看了篇行业媒体的文章，说的是电动自行车产业的两极分化。任何一个产业都存在比较明显的两极分化，尤其是在产业的调整期更是如此。2015年开始电动车行业的一些大牌子开始在品牌向高端化建设方面骤然发力，天价签代言，巨资砸终端。但殊不知，这些大品牌在不断“外放”的同时也在加紧做着对内的“紧缩”，从笔者的角度来看，这些“紧缩”比高端品牌运作将给企业带来更高的价值。
这里说的“紧缩”并不是指裁员、减薪等粗暴地削减财务支出的方式，而是在进行内部的资源整合，提高企业效率，把企业做“小”。
电动车产业发展多年，一直以来我们评定企业先后、品牌影响力的大小都在用“产销量”和“规模”来衡量。就好像我们一直在说爱玛是行业老大，为什么？基本上都是因为它的年产销量排行第一就应该是老大。但事实上这个评定方式并不严谨，固然爱玛的产销量领先值得称赞致敬，但很多时候单纯“量”的表层积累多少并不能决定一个企业的成功或者失败。举一个很简单的例子，还记得某电动车企业在2013年卖了30多万辆，但大部分都是特价车，年底结算时亏损严重，从此一蹶不振，这样的企业能说健康吗？
从2006年开始电动自行车产业过了井喷式增长期开始，企业发现自己生产的电动车不再是供不应求了，价格战也就开始在电动车产业里蔓延，直至今日价格底线还在不停下降。谁都知道价格战的危害，但就算你不想参加竞争对手也会逼着你不得不进行价格战。从这点来说，一个靠着价格战求存求发展的行业是不健康的。
当然，对企业而言价格战暂时还处于不可控的外因，这里笔者也只是把它拿出来当个例子。那么哪些是电动车企业可以控制进行调整的因素呢？
其实有种观点很多营销人都明白，未来企业和公司的发展趋势——“把公司做小，把市场做强，把客户做大。”
后两者很容易理解，这里想重点说一下“把公司做小”。
作为一个从草根发展起来的行业，电动车的进入门槛非常低，用大家最常自嘲的话来说：“我去配件市场转一圈回来就能组辆电动车了。”很多电动车企业其实都是这样发展起来的，甚至时至今日依旧如此，仅靠赚取配件进价和整车销售的差价求存求发展。
生产尚且如此“简单”，何况企业管理呢。这里说的“做小”其实就是关于企业管理方面的。很多企业老总都不具备现代企业管理意识和知识，只懂得填鸭式地招人用人安排人，根据自己对不同员工的喜恶来分配职务，在很多时候并没有考虑员工是否具备该职务的专业技能。作为“以人为本”的企业管理，这是最根本性的错误，更不用谈粗放无序的企业整体管理了。在如今行业下滑明显、利润空间极度压缩的情况下，建议企业不要再盯着“向外求财”，而是“向内求效率”，通过完善企业管理制度，加强内部资源整合，把亢余的部门、绩效表现差的员工该调整的要调整，该换人的换人，一切以提高企业内部效率为核心原则，一个部门能办的事就不要分到几个部门，就好像20年前冯巩牛群的相声《小偷公司》，等申请逃跑的文件传到老板那时警察早就到公司门口了，讽刺的就是企业和政府的效率问题。
本文的话题其实同样适用于经销商。随着电动车经销商的店面越做越大，分店越来越多，签约经营的品牌越来越多，传统的夫妻店模式、合伙人模式早已经不适用，经销商的公司化经营是早晚的事，就笔者所接触的大经销商而言，几乎所有都在做公司化经营。
总的来说，电动车产业要想从低端向高端迈进，不仅仅是把产品做地更好、品牌做地更响、企业做地更大等这些可以看得出来的因素，根本性的企业经营和管理模式转变才是更加需要去调整解决的。很明显业内的一些品牌已经注意到了这点，并且已经在着手做了，相信很快就能够看到成效——从内而外的真正高端。
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