| 大家都知道二、三线品牌产品的感召力和影响力，相对一线品牌来讲是有些差距的，甚至出现如果没有引导和促销，可能消费者都不会注意这个牌子的产品。那么对于这样的二、三线品牌来讲怎么才能让自己活的更好，怎么才能占有更大的市场份额呢？是渠道盘活，还是终端扎根呢？是百花齐放，还是占山为王呢？从厂家资源成本层次考虑，多数小品牌喜欢走产品为基础，渠道为主线，终端再跟进，局部占领高地，打开形象窗口，点点蚕食竞争品牌的份额。
其实“渠道为主线”的选择是一系列的权衡及妥协，从而使企业利用其有限资源做到为满足客户而获得竞争优势所应该做的彼此之间的恰当匹配或联姻。
而对于家电行业里的三、四线品牌来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身优劣之处，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率(占实际销量的整个市场的比例)，如果不做出有效评价，渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，如果用自由放任、有奶便是娘的态度操作等于是邀请竞争对手利用这个机会巩固其地位和扩大其市场。
下面谈谈Q品牌在F地区渠道整合和网络规划及终端建设，为了满足市场渗透和市场增长目标，根据当地的市场实际情况，采取的一种灵动的、复合的、竞争的渠道运作推广模式：分公司直营、大区域代理、小区域代理、县镇级独家经销等等。
1、产品和价格的差异化抢占市场的思维模式
Q品牌在渠道运作上，根据洗衣机的XX系列和冰箱的XX系列的型号和价格的差异化，在变相降价并合理厂家保持利润的情况下，来充分瓦解竞争品牌客户的利润空间和忠诚度，甚至让竞争品牌的分销商因感到无利可图，从而转营Q品牌的产品，在通路上打击对手。
2、运作独家县、镇级经销模式
以利润为杠杆，充分发挥客户的积极主动性，提高通路的销售和推广作用。分销商分销产品的最终目的就是获取利润的最大化。Q品牌三、四级市场独家经营的管理模式，保护了经销商的利润空间，同时利用竞争品牌经营客户多而杂，竞争恶性无规则，客户无利可赚的弊端，让对手的县级经销商感到无利可图，导致了实力雄厚的县级客户无奈之下抢着经销Q品牌产品，从而使Q品牌进一步获得自己主导权。
3、复合渠道运作思维
Q品牌采用渠道管理上运用了“大区域代理，小区域代理制”复合渠道结构。利用一系列的管理优势、地理优势、网络优势和资源共享等优势对同类品牌进行全方位的包围和攻打。在销售通路建设上根据当地客户的销售潜力，分销能力、网点布控能力等差异，灵活的选择渠道模式，对不同的区域采取不同的合作方式。为防止大区域代理窜货保护小区域代理的利润，把小区域代理间接并轨到大区代理的回款额度内使双方代理都能获得更多返利空间，使大区域代理和小区域代理都自觉遵守游戏规则，协同发展，共同增长。
4、终端管理统一化模式
有人说黄金通道的“收费站”是市场终端，市场终端的竞争直接影响了厂家“收费”的多少。Q品牌在发掘或拥有了自己的潜力客户后，为了有效的针对竞争对手，进行对抗性的终端抢夺，在终端建设和市场推广方面也是大手笔大写意的进行支持和运做的，一切都是厂家统一管理。例如导购培训、管理、工资的发放，终端形象的维护，促销活动的设计和开展等，力求在销售终端更加规范、上档次，吸引顾客，展现魅力。同时代理商在厂方要求下也不时拿出些政策支持、礼品支持等，通过这样的双剑合壁使终端销售更具冲击力，杀伤力。
5、渠道的促进标准化模式
在进行渠道促进的过程中，Q品牌非常注重与终端消费者的沟通，并时刻保持一种良好的关系而努力。渠道促进的最高境界是，除了能不断的给消费者带来实惠以外还能不断的为顾客创造价值，物质上的、精神上的、情感上的等等。Q品牌虽没有免费的800工程，F区办事处利用座机电话对新老用户进行定期回访和咨询使用状况，增加感情积累，XX售后服务，XX保修服务金卡等项目都是在促进与消费者零距离的沟通，来为顾客创造优质服务。
6、产品梯度的多元化模式
品牌的终极竞争是产品的竞争，品牌打造的再好，如果产品基础不牢靠，或后继个性化产品跟不上，便会出现品牌与产品脱节的现象，出现严重的市场问题。为了与竞争对手展开全面的竞争，Q品牌运做了产品型号多元化策略，一方面用在细分市场上抢占优势，同时推出和提升差异化的，“XXX”系列产品，以满足不同层次消费者的需求。与竞争对手展开直接竞争，占领市场份额。
就个人观点而言，一些弱势品牌的确是靠思路决定出路，市场成就核心竞争力，营销就是硬道理。无论市场份额是你的营销大军（包括各级代理客户、分销客户）抢过来的还是别人投怀送抱的，只要你的产品是过硬的，营销思路是正确的，“咬定青山不放松”坚持的，就能活的更好，还可能在不久的将来会由区域性强势品牌走向全国甚至世界性品牌，因为哪个品牌由小到大点点滴滴积势而成功的啊！ |
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